Ideas

Sin importar su tamaño, en la actualidad, la mayoría de las compañías se esfuerzan por articular una declaración. La razón es simple: ejecutivos y gerentes efectivos reconocen que una visión clara y cautivadora es la clave para lograr la alineación alrededor de las metas de una organización y para guiar las decisiones y las acciones para lograrlas.

Nosotros creemos que crear una visión que inspire es la clave para un liderazgo duradero y transformador. Después de todo, los líderes necesitan:

1.- saber a dónde van;

2.- poder comunicar a dónde van, a aquellos a quienes guían; y

3.- lograr que esas personas quieran acompañarlos en el viaje.

Las compañías pueden elegir entre muchos métodos para involucrarse en un ejercicio de creación de visiones. Estos métodos están diseminados en un espectro de acercamientos de arriba hacia abajo. Varias experiencias recientes en cada punta de este espectro nos han dado la oportunidad de reflexionar sobre la eficiencia y eficacia de los diferentes acercamientos. Si la meta de tener una visión es alinear y tener comportamientos que guíen, creemos que algunos acercamientos son mejores que otros.

¿La creación de una visión como proceso o como mercancía?
Cuando se trata de crear o cambiar la visión de una organización, los que toman las decisiones tienden a tomar uno de dos acercamientos. Algunos lo toman como una tarea que necesitan realizar, creando un producto en concreto que después puede esparcirse en toda la organización. La subyacente creencia en esto, es que la creación de una visión es suficiente para lograr que los individuos comiencen a trabajar hacia esa visión. Este acercamiento puede resumirse como una visión creada desde arriba o una visión como mercancía. En contraste, otros tomar el ejercicio de una visión como un proceso mediante el cual la organización crea una visión como algo colectivo. En este acercamiento, toda la organización tiene voz para formar la visión final, y se da un tiempo para evaluar las implicaciones y la oportunidad de involucrarse en la dirección en la que ahora se quiere ir.

En nuestra experiencia, el tomar la visión como un producto o mercancía crea una eficiencia falsa. Tener un grupo selecto de ejecutivos de alto nivel formando la visión para toda la organización puede acelerar el resultado y puede fortalecer la alineación del grupo a la visión. A pesar de ello, la falsa eficiencia de este acercamiento viene del gran costo en que incurre: excluye a aquellos que tendrán que trabajar para ejecutar la visión. En lugar de apropiarse de la visión, el resto de los empleados ahora debe ser informado al respecto, esperando que la entiendan, la crean y actúen para ello.

Aquí hay un ejemplo que ilustra elocuentemente los inconvenientes de crear una visión como un producto. Una compañía que conocemos realizó un ejercicio de visión y sólo involucro a los altos ejecutivos. El departamento de comunicación de la compañía creó maravillosos materiales para informar y dar apoyo sobre la nueva visión. Estos se entregaron a los gerentes de todos los niveles para que les explicaran a los empleados base. En ese momento, el funcionamiento de la compañía estaba sufriendo ciertos cambios para mejorar la rentabilidad y la nueva visión debía ayudar a lograr esa meta. Después de seis meses en el proceso, el Vice Presidente de Operaciones de forma informal le preguntó a varios gerentes y empleados sobre la nueva visión para ver si les estaba ayudando al darles dirección. La mayoría de los cuestionados tuvo problemas para describir lo que la visión significaba para ellos, si es que recordaban la visión. Y aún más alarmante, todos se refirieron a los cambios como un ejercicio para recortar costos. Muchos dijeron que esperaban terminar con eso y volver a la normalidad.

Invitando a la organización a la conversación
Aquellos que ven la creación de una visión como un proceso hacia la alineación tienden a tardar más, pero en un camino mucho más gratificante. El camino comienza uniendo a la gente para conversar sobre la visión.

Grandes investigadores han escrito muchos artículos que apoyan el involucrar a la gente para organizar la dirección de la organización. Uno que nos agrada es el marco del “Fair Work” o proceso justo. Chan Kim y Renee Mauborgne ilustran la efectividad al involucrarlos, en su búsqueda de un proceso justo. Ellos explican cómo al darles compromisos, expectativas y explicaciones claras, pronto tuvieron un resultado promedio en la ejecución de la estrategia. Involucrar a la gente en las decisiones (Claridad de compromiso), como en la visión para una compañía es el principal aspecto de su modelo.

Hace poco fuimos testigos de un poderoso ejemplo de esto. Usando el formato del “World Café”, una compañía  logró involucrar a casi todos sus empleados en una serie de conversaciones sobre su visión. El equipo principal estructuro el proceso al facilitar algunos puntos de partida para la conversación y establecieron límites de lo que podría ser la visión para mantener la discusión enfocada. Después en grupos de 50 participantes, empleados y tomadores de decisiones de toda la compañía estuvieron involucrados en una serie de reuniones de 2 horas, hablando sobre la visión.  A través del método del “World Café”, cada participante del proceso pudo expresar hacia donde debería ir la compañía y ofrecer las mejores opciones para lograrlo. Cada idea que se aceptó después pudo ser explorada y desarrollada. Las conversaciones se enfocaron en recopilar las diferentes perspectivas, ideas y preguntas sobre la visión que se generó. Los pensamientos recopilados de cada sesión del “World Café” se combinaron y se presentaron a la dirección general.

Después de revisar lo que se presentó, el CEO y su equipo encontraron que el proceso había obtenido dos resultados importantes:

1. Elementos que los participantes creyeron que deberían estar en la visión estaban alineados con lo que la dirección visualizaba para la organización.

2. Las pláticas generaron muchas ideas acerca de lo que la organización necesitaba cambiar sobre sí misma, en términos de estructura, políticas de compensación y entrenamiento para lograr su visión.

Fue muy importante para los directivos saber esto.

Con este conocimiento y con todas las ideas, el equipo directivo pudo crear una visión basada y alineada con las creencias y las aspiraciones compartidas en toda la organización.

Lleva tu visión a la práctica
La siguiente parte del proceso es preparar a los líderes dentro de la organización para que puedan conectarse con sus equipos de forma significativa.

Equipar a los líderes de toda la compañía con herramientas de comunicación para que cuando hablen sobre la visión de la compañía sus compañeros no solo se conecten con la visión, sino con el mensaje que les transmite su líder. A muchas personas les parece desafiante comunicarse efectivamente y de alguna forma eso hace que se conecten con otros. De hecho, una comunicación efectiva en general aparece hasta arriba de la lista de necesidades resultantes de los análisis que realizamos sobre faltantes en el liderazgo.

A menudo, los líderes de una organización simplemente reciben por email una presentación de Power Point con mensajes clave y les pedían que lo presentaran a sus equipos. En lugar de crear una oportunidad para un compromiso genuino, creemos que esto lleva a que la gente se sienta forzada a sentarse en un evento aburrido, preguntándose porque no les mandaron la presentación a ellos directamente para revisarla. En nuestra experiencia, aunque acelerada, este tipo de comunicación es parte de una eficiencia falsa: los empleados no logran hacer la conexión con la nueva visión de la compañía cuando la comunicación es de esta forma. Si ellos no conectan con esta, será difícil que trabajen hacia ella.

En nuestro ejemplo previo, la compañía que decidió involucrar a sus trabajadores en el proceso de creación de la visión, se dio cuenta que para tener éxito en una nueva visión, los líderes y los gerentes en toda la organización necesitaban poder lograr conectar a su equipo con la visión. Para apoyar esto, crearon espacios para que los líderes personalizaran el mensaje para su equipo y lo practicaran. Se realizaron varios talleres por la tarde con el equipo directivo, donde se retroalimentaban unos a otros sobre cómo pensaban que el mensaje había llegado a la audiencia que era su objetivo. A través de ésta práctica, mejoraron el mensaje y sus habilidades para conectarse con sus equipos. Los ejecutivos realizaron el mismo proceso con otros líderes para asegurarse que el mensaje principal se compartiera. Como resultado de esta práctica, la mayoría de los gerentes reportó que se sentían bien preparados para compartir la visión con sus equipos.

Hay un último ingrediente clave para comentar esta clase de cambio: un programa de desarrollo comprensible y deliberado, para apoyar la ejecución de la nueva visión. Los líderes deben aprender cómo operar y liderar efectivamente en la nueva organización creada por la visión.  Por ejemplo, in los 90, IBM cambió de ser una empresa principalmente de hardware a ser una compañía basada en el servicio. Como resultado, todos los líderes de la compañía necesitaban aprender  cómo operar en un mercado muy diferente, con diferentes tipos de empleados y diferentes metas, Esto, en cambio, requería una renovación de las habilidades de los trabajadores, sin las cuales IBM no hubiera podido tener éxito al hacer la transición y lograr su nueva visión.

Al final
En una compañía  que visualiza la creación de una visión como un proceso de liderazgo no solo como una mercancía, será más factible que obtenga los beneficios que debe dar una visión en primer lugar – la alineación sobre a dónde quieres llegar como compañía. Después de todo ¿no es así como actúa un líder?

Llamado a la acción
Sal y habla con la gente en toda tu organización.

  • ¿Conocen la visión y los valores de tu organización?
  • ¿Ellos y tú creen que es congruente con la dirección que llevan? ¿Es congruente con la dirección del mercado?
  • ¿Debes tener una conversación sobre la nueva visión?
  • ¿Cómo puedes involucrar a la gente en esa conversación?
Abril 14, 2014 • in Estrategia
  • At The Refinery, we accelerate development of the leadership you need to achieve your organization’s full potential in a rapidly changing business world.

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